Из последних новостей...
Последние сокращения TIDAL приведут к увольнению до 100 сотрудников — около четверти рабочей силы — поскольку Джек Дорси предупреждает, что TIDAL должен «снова построиться как стартап», чтобы выжить. Это второй раунд увольнений менее чем за год . Это подчеркивает тяжелую борьбу TIDAL за то, чтобы остаться на плаву в отрасли, которой правят быстрорастущие, более богатые гиганты.
Падение TIDAL
Положение TIDAL на рынке потокового вещания свидетельствует о серьезной борьбе за выживание: у компании всего 721 400 подписчиков и доля рынка составляет всего 0,5% .
В резком контрасте с этим Spotify, Apple Music и Amazon Music доминируют с 49 миллионами, 41 миллионом и 32 миллионами подписчиков в США соответственно. Эта «большая тройка» теперь контролирует более 90% рынка , оставляя TIDAL ограниченное пространство для роста.
Проблема TIDAL заключается не только в небольшой базе пользователей — приложение также отстает в росте и вовлеченности пользователей .
Spotify , Apple и Amazon использовали свои обширные ресурсы, чтобы поддерживать интерес слушателей с помощью частых обновлений и контента.
Spotify цепляет пользователей индивидуальными плейлистами и подкастами. Полная интеграция Apple Music с iPhone делает его выбором номер один для пользователей Apple. А Amazon Music с его экономически эффективным уровнем через Amazon Prime еще больше сужает рыночное пространство.
Для сравнения, TIDAL с трудом поспевает за ситуацией.
Когда-то позиционированный как принадлежащий артистам сервис с более высоким качеством звука, TIDAL не привлек большую аудиторию . С недавними сокращениями персонала и закрытием ключевых отделов у TIDAL теперь осталось еще меньше инструментов, чтобы закрепиться на рынке.
Премиальная стратегия TIDAL быстро утратила свое преимущество, поскольку крупные технологические компании соответствовали ее качеству звука без дополнительных затрат. Это, наряду с другими функциями, такими как обширные музыкальные библиотеки и бесперебойный доступ к устройствам, создало полный опыт, от которого большинство пользователей не захотели отказываться ради TIDAL.
Попытки привлечь пользователей эксклюзивным контентом от известных совладельцев, таких как Jay-Z, Beyoncé и Kanye West, дали лишь временный эффект. Тем временем конкуренты продолжали улучшать пользовательский опыт с помощью таких функций, как плейлисты ИИ и умные рекомендации , делая поиск музыки более персонализированным — области, в которых TIDAL отставал.
Трудный путь впереди
TIDAL был одним из первых сервисов потоковой передачи музыки, который предлагал потоковую передачу в высоком разрешении. Но теперь он не единственный. (От: TIDAL)
TIDAL был запущен с высококачественным аудио, владением артистом и более дружественной к артисту моделью оплаты в качестве своих основных функций. С этим он надеялся стать премиум-альтернативой основным потоковым сервисам .
Однако этот подход не нашел отклика у большинства слушателей музыки, которых больше волнуют удобство, разнообразие и доступные тарифные планы .
Премиальная стратегия TIDAL быстро утратила свое преимущество, поскольку крупные технологические компании соответствовали ее качеству звука без дополнительных затрат. Это, наряду с другими функциями, такими как обширные музыкальные библиотеки и бесперебойный доступ к устройствам, создало полный опыт, от которого большинство пользователей не захотели отказываться ради TIDAL.
Попытки привлечь пользователей эксклюзивным контентом от известных совладельцев, таких как Jay-Z, Beyoncé и Kanye West, дали лишь временный эффект. Тем временем конкуренты продолжали улучшать пользовательский опыт с помощью таких функций, как плейлисты ИИ и умные рекомендации , делая поиск музыки более персонализированным — области, в которых TIDAL отставал.
В последние месяцы TIDAL снизил стоимость подписки до $10.99 , что соответствует стандартам отрасли. Но этот шаг был сделан поздно, поскольку миллионы пользователей уже перешли на другие платформы. Хотя цены TIDAL теперь конкурентоспособны, гиганты имеют устоявшееся лидерство по доле рынка и лояльности к бренду.
В конечном счете, усилия TIDAL по корректировке курса не смогли оказать долгосрочного воздействия. Несмотря на корректировку цен, ее запоздалая адаптация оставила платформе мало возможностей для восстановления.
Трудный путь впереди
План Джека Дорси по спасению Tidal амбициозен, но сталкивается с серьезными проблемами со стороны гигантов потоковой передачи музыки. (Из: Britannica)
План «стартапа» Джека Дорси для TIDAL предполагает сокращение компании до ее основ . Это подразумевает сосредоточение внимания на проектировании и дизайне, при этом исключая команды по управлению продуктом и маркетингу.
По его словам , «Мы собираемся возглавить проектирование и дизайн и полностью убрать функции управления продуктом и маркетинга продукта. Мы сокращаем размер нашей команды дизайнеров и основных ролей, поддерживающих TIDAL, и мы рассмотрим сокращение инженерии в течение следующих нескольких недель, поскольку у нас будет больше ясности относительно руководства в будущем».
Цель Дорси ясна: он считает, что меньший, сфокусированный TIDAL может двигаться быстрее и создавать уникальные функции , а не пытаться напрямую конкурировать с такими гигантами, как Spotify, Apple и Amazon. Это сработало для Дорси с Twitter и Square, где небольшие команды могли быстро двигаться на открытых рынках.
Однако ситуация в сфере потоковой передачи музыки иная.
Чтобы TIDAL добился успеха, используя подход «стартапа», ему необходимо быстро внедрять новые функции.
Стартапы могут быть смелыми с новыми идеями, потому что у них меньше слоев. Но конкуренты TIDAL, с их гораздо большими бюджетами, могут копировать новые функции и быстро их развивать. Без управления продуктом, чтобы понимать потребности слушателей, или маркетинга, чтобы привлекать новых пользователей, TIDAL рискует создать функции, которые могут не зацепить его аудиторию.
Сокращая отделы по продуктам и маркетингу и сосредоточившись на проектировании и дизайне, Дорси, возможно, пытается сделать TIDAL известной как технологически ориентированная платформа, а не типичный музыкальный сервис.
Но в этой области маркетинг является ключом к росту и сохранению лояльности пользователей . Например, успех Spotify зависит от постоянного взаимодействия с пользователями через плейлисты, мероприятия и акции. Без подобных стратегий TIDAL может столкнуться с трудностями в удержании своих слушателей.
Чтобы выжить, TIDAL придется сосредоточиться на том, что у него получается лучше всего.
Высококачественный звук и дружественная к артистам политика могут привлечь лояльную базу аудиофилов или поклонников инди-музыки. Но даже с таким фокусом TIDAL нужны способы найти и удержать этих слушателей.
Опираясь на эксклюзивный контент или предоставляя доступ к восходящим артистам, TIDAL может создать уникальную идентичность и выделиться среди конкурентов. Такой подход может соответствовать видению Дорси, которое заключается в фокусировке на основных функциях и конкретной аудитории, а не в стремлении к широкому рынку.
В конечном итоге план Дорси дает TIDAL два варианта: переосмыслить себя таким образом, чтобы обеспечить тесную связь с меньшей аудиторией, или рискнуть устареть .
Подход стартапа может помочь TIDAL создать сильное, уникальное присутствие, но без поддержки продукта и маркетинга это видение может быть трудно реализовать.
и выше 
, много аудио техники сменил за это время , получил - огромный , интересный опыт!
